Käpt'n anders

Enable
Käpt'n anders
von Christian Baulig, Steffen Klusmann und Michael Prellberg

Der Bremer Reeder Niels Stolberg verrät, wie er amerikanische Anlagenbauer mit Rockmusik ködert und warum er seine Mitarbeiter an Schiffen beteiligt. Der Beluga-Chef im Interview.

Niels Stolberg kommt an einem sonnigen Herbsttag zum Enable-Interview nach Hamburg. Die Redaktion liegt an einem Fleet, an dessen Ende die Elbwellen in der Sonne glitzern. Hafenfähren, Tanker und Containerriesen ziehen vorbei.

Die "Beluga Motivation", eins der kleineren Schiffe aus der Stolberg-Flotte, liegt in der Nähe am Waltershof-Terminal. Mit einem schweren Aktenkoffer betritt der Beluga- Chef den Konferenzraum und lässt sich ins Sofa fallen. Drei Stunden hat die Fahrt von seinem Wohnort Bad Zwischenahn hierher gedauert. Stau und zäh fließender Verkehr - ein Graus für den ungeduldigen Reeder.

Enable: Bevor Sie Beluga Shipping gegründet haben, sind Sie selbst als Kapitän unterwegs gewesen. Vermissen Sie manchmal das Leben auf See?

Niels Stolberg: Ach nein. Wenn Sie da oben auf der Brücke stehen, sind Sie Befehlsempfänger. Sie können nicht alles selber steuern, vieles wird vorgegeben durch die Reederei. Mir gefällt es, selber Dinge aufzubauen und zu gestalten. Das Leben in der Zentrale ist viel interessanter.

Ihr Unternehmen ist gerade mal 13 Jahre alt und macht bald 300 Mio. Euro Umsatz. Haben Sie das damals geplant?

Ich habe ohne Schiff und ohne Geld angefangen. Ich habe Ladung eingebucht und die erforderlichen Schiffe gemietet. Da ist ein bisschen was übrig geblieben. Und davon habe ich zwei Jahre später die ersten Gebrauchtschiffe gekauft. Ich habe nichts geerbt, sondern Glück gehabt - und dann in einen steigenden Markt investiert.

Niels Stolberg, Chef der Bremer Reederei Beluga ShippingFangen wir mit dem Geld an. Wo haben Sie das Startkapital bekommen?

Um eine GmbH zu gründen, braucht man ja nicht unendlich viel Geld. Das habe ich mir geliehen und nach einem Jahr zurückgezahlt. Aber für das erste gebrauchte Schiff benötigte ich größere Summen. Ein Bremer Unternehmer hat mir etwas geliehen.

Wie viel Geld war das?

500.000 DM zu 15 Prozent Zinsen. Nach drei Jahren hatte ich alles zurückgezahlt. Damals war nicht eine einzige Bank bereit, mir eine Kreditlinie einzurichten. Mir wurde gesagt: "Herr Stolberg, Sie haben Ihr Konto im Haben zu führen. Dann bleiben wir Freunde." Die Botschaft war deutlich. Zu der Zeit habe ich mir selbst 5000 DM Gehalt ausgezahlt - weniger als zu meiner Zeit als Kapitän.

Und wie war das mit dem Glück?

Nennen wir es lieber "kontrollierte Offensive" - nach Otto Rehhagel. Wilde Geschichten sind nicht mein Ding. Ich bin strategisch vorgegangen und habe mich mit dem Markt auseinandergesetzt, geschaut, wie er sich entwickelt. Und dann habe ich peu à peu Beluga aufgebaut. Erst einmal Gebrauchtschiffe gekauft und dann die ersten Schiffe in China bauen lassen. Zumindest die Hüllen. Das komplette Innenleben, also Maschine, Kräne, Pumpen und das Brückenequipment, kam komplett aus Deutschland. Trotzdem war das Schiff rund 35 Prozent günstiger als eins von einer westeuropäischen Werft.

Ein Schiffsneubau aus China? Klingt ziemlich riskant für einen Neueinsteiger.

Das war ein kalkuliertes Risiko. Ich habe mir zusammen mit einem Hamburger Schiffbauer zwölf Werften angeguckt. Bei einer habe ich mir gedacht: Die ist noch nicht zu groß, aber auch nicht zu klein, dass sie's nicht schafft. Dann habe ich eine Bauaufsicht aus Deutschland dahingeschickt, 30 Leute.

Wie haben sich Ihre Leute mit den Werftarbeitern verständigt?

Wir hatten die ganze Zeit fünf Dolmetscher dabei. Alle Vorlagen mussten ins Chinesische übersetzt werden. Da haben wir viel Zeit gelassen, aber es hat sich gerechnet. Die haben das gut hingekriegt - und zum Stapellauf habe ich jedem der 430 Werftarbeiter ein Fahrrad gekauft.

Chinesische oder deutsche?

(lacht) Chinesische, aber gute! Die Leute verdienen irre wenig Geld und haben sich unendlich darüber gefreut. Das ist eine Art der Wertschätzung, des Respekts. Nach den ersten vier Schiffen ging es dann Schlag auf Schlag. Die nächste Serie wurde von einer holländischen Werft in Rumänien gebaut - auf einer Werft, die ein Joint Venture mit einem südkoreanischen Unternehmen hat. Das waren sechs Schwergutschiffe, extrem gut gebaut. Die Komplettierung haben wir in Holland gemacht. Das war wiederum 30 Prozent günstiger als hier in Deutschland. Irgendwann hatten Sie dann 25 Schiffe ... ... und plötzlich kam der Markt.

Wieso haben Sie es sich getraut, eine Firma zu gründen? Der Schifffahrt ging es Mitte der 90er-Jahre nicht gut.

Das Risiko war groß. 90 Prozent der Experten haben gesagt: Mach dich doch nicht selbstständig, Junge, das ergibt überhaupt keinen Sinn! Aber ich habe an den Schwergutmarkt geglaubt. Und dann habe ich mich gefragt: Willst du als kleiner Krauter weitermachen, immer mit der Angst, dass du es nicht packst? Oder brauchst du eine größere Flotte, um direkt bei den Produzenten wie Siemens oder General Electric vorzusprechen ...

... also Zwischenstufen auszuschalten.

Genau. In der Trampschifffahrt, die keinen Fahrplänen oder festgelegten Routen folgt, gab es früher hier den Produzenten und dort die Reederei und dazwischen diejenigen, die die Sahne abschöpfen wollen: die Operator und der Makler. Wenn der Produzent eine Rate von 120 $ gezahlt hat, sind beim Reeder nachher nur 60 $ angekommen. Die Bereiche dazwischen habe ich rausgekickt.


1960 Niels Stolberg wird am 24. November in Brake an der Unterweser geboren; sein Vater ist Kapitän. Er wächst in Brunsbüttel auf.

1985 Der Wirtschaftsingenieur erhält sein Kapitänspatent, in den folgenden zwei Jahren ist er auf hoher See als Erster Offizier und als Kapitän unterwegs, bevor er an Land bei der Bremer Reederei Bruno Bischoff anheuert.

1995 Stolberg gründet gemeinsam mit Erhard Koschorreck die Beluga Shipping GmbH als Cargo Operator, also als Frachtvermittler. Koschorreck steigt 2006 aus.


So ein neues Schiff kostet mindestens 25 Mio. Euro. Wie haben Sie das finanziert?

In der Anfangsphase mit Emissionshäusern. Da musste ich nicht so viel Eigenkapital reinstecken. Ich habe eine Ausschüttung von acht Prozent garantiert, damit die AnleManche der Reeder haben andere Aufgaben, man spielt Golf, läuft durch die Klubs. Das ist bei uns anders: Wir wollen angreifen ger zufrieden sind. Dann ging der Markt nach oben. Und die Differenz zwischen der Marktrate und der Breakeven-Rate habe ich als Reederei verdient. Dieses Geld konnte ich in neue Schiffe investieren und den Expansionskurs weiterfahren.

Haben Sie die Banken mittlerweile überzeugt?

Ja, die sind jetzt mit im Boot, weil ich extrem transparent bin. Das ist der springende Punkt hier in Deutschland. Die Banken müssen die Philosophie der Reederei verstehen, sonst kriegen Sie überhaupt kein Geld.

Den etablierten Reedereien wäre es doch damals sicherlich ein Leichtes gewesen, Sie aus dem Markt zu kicken.

Aus der Portokasse! Aber manche sind vielleicht zu selbstzufrieden. Man hat andere Aufgaben, man spielt Golf, läuft durch die Klubs. Das ist bei uns anders: Wir wollen angreifen. Man muss Ideen haben, innovativ sein. Viele haben damals gezögert: Vielleicht kommt der Markt gar nicht ... Aber der Markt ist gekommen.

Trotzdem laufen einem die Kunden nicht von alleine zu. Wie hat Beluga welche gefunden?

Die ersten Kunden habe ich während meiner Zeit bei der Bremer Reederei Bischoff akquiriert. Bei Beluga wenden wir die gleiche Methode der Akquise an: Ich schicke eine E-Mail, und da muss im Anhang der Stauplan als PDF-Datei den Bildschirm richtig zum Glühen bringen. Der Kunde soll wie ein großer Junge davorsitzen und sagen: Oh, so wird meine Ladung also gestaut!

Sie verkaufen eine Dienstleistung wie Schwerguttransport über Emotionen?

Ja, klar. Nehmen Sie unseren ersten Beluga- Imagefilm: Den habe ich gedreht mit Kai Wingenfelder, dem Frontmann der Rockband "Fury in the Slaughterhouse". Darin erzählen wir eine Geschichte. Dazu die Musik. Als wir den Film in Houston bei der Eröffnung von Beluga America gezeigt haben, war das ein Kracher!

Die Zahl der Kunden ist in Ihrem Geschäft ja recht überschaubar.

Es sind ein paar Hundert Unternehmen weltweit. Maximal. Deswegen muss ich genau wissen, was der Kunde will. Und auf die unterschiedlichen Kulturen eingehen. Vor zwei Jahren habe ich in Tokio meine Kunden auf Japanisch begrüßt. In drei, vier Sätzen habe ich ihnen gesagt, wie stolz ich bin, dass ich mit ihnen zusammenarbeiten darf. Ich muss bereit sein, mich mit anderen Kulturen auseinanderzusetzen. Wie gesagt: Es geht um Wertschätzung und Respekt.

Aber der Preis muss auch stimmen, gerade bei einem Newcomer.

Am Anfang mussten wir vieles auch über den Preis steuern. Das war natürlich brutal, aber das ging nicht anders. Um bestimmte Neukunden zu bekommen, akzeptieren wir schon mal Abfahrten, bei denen nur eine Umsatzrendite von fünf Prozent herausspringt. Aber das sind dann Kunden, die mir später 25 Prozent bringen. Wenn die Kunden Vertrauen entwickelt haben und merken: Da funktioniert alles, die sind zertifiziert, da hat Sicherheit die höchste Priorität, die machen sehr viel für die Ausbildung - dann spielt der Preis nicht mehr die allerwichtigste Rolle.

1998 Die "Beluga Performer" wird erstes Schiff des Unternehmens. Ein Jahr später folgt die "Werder Bremen". Stolberg konzentriert sich auf den Schwerguttransport - also auf alles, was zu klobig ist für Container. Diese Nische entpuppt sich als lukrativer Wachstumsmarkt.

2003 In Peking wird die chinesische Niederlassung von Beluga gegründet, im Jahr darauf folgen Dependancen in Houston und Schanghai.

2008 Beluga beschäftigt rund 1600 Mitarbeiter, davon 300 in der Verwaltung. Das Unternehmen erwirtschaftete 2007 einen operativen Gewinn von 42 Mio. Euro - bei 268 Mio. Euro Umsatz


Im Schwergutsegment ist Beluga Weltmarktführer. Welche Ziele haben Sie jetzt noch?

Wir wollen unseren Vorsprung über die nächsten zwei, drei Jahre ausbauen. Unser Neubauprogramm bis 2011 ist abgeschlossen, die Schiffe sind bestellt und durchfinanziert, die müssen nur noch abgeliefert werden.

Dann haben Sie 75 Schiffe. Das reicht Ihnen?

Wir sind jetzt mit zwölf Niederlassungen international gut aufgestellt. Wenn ich mehr Schiffe fahren lasse, muss ich massenhaft neue Befrachter einstellen, um die Schiffe mit Ladung zu füllen. Und ich muss Frachten akzeptieren, die nicht interessant sind.

Woher kommt denn künftig das Wachstum?

Ich kann ja auch durch Innovation wachsen. Ich kann im Sommer vier- oder fünfmal die Nordostpassage befahren und ganz andere Renditen erzielen. Oder ich entwickle ein neues Staumodell an Deck, um mehr Windenergieanlagen zu fahren. Oder ich erschließe neue Märkte wie den Bau von Offshorewindanlagen.

Wie schaffen Sie es als relativ kleines Unternehmen, die Topleute der Branche zu gewinnen?

Durch unsere Firmenphilosophie. Ich kann keine Mitarbeiter anheuern mit einem Schrabbelladen, in dem nur über Gewinnmaximierung gesprochen wird. Ich brauche nicht das ganze Geld. Im vergangenen Jahr habe ich 1,8 Mio. Euro an die Mitarbeiter ausgeschüttet. Das funktioniert mit einer Balanced Scorecard - bis hinunter zur vierten Ebene. Und zwar ohne dass das Gehalt irgendwo im Keller ist. Jeder, der bei Beluga anfängt, hat zudem die Möglichkeit, an unserem Mitarbeiterschiff zu partizipieren. Und wir bauen gerade ein neues Reedereigebäude mit einem Kindergarten und total schönen Büros. Die Leute sollen stolz sein, für den Laden zu arbeiten.

Mit Ihren Ausbildungsschiffen und der Beluga Sea Academy sind Sie in Ihrer Branche ein wichtiger Ausbilder. Laufen Sie nicht Gefahr, dass Ihnen die Wettbewerber die guten Leute einfach wegschnappen?

Warum sollten die von Beluga weggehen? Nur weil jemand mit einem Bündel Geld dasteht? Wir bieten den Leuten eine Perspektive: Du fährst zwei, drei Jahre zur See, dann kommst du in ein spezielles Programm und wirst für einen ganz bestimmten Bereich an Land ausgebildet. Bei vollem Gehalt. Das ist ein wichtiger Punkt, das machen andere Reeder nicht so strategisch durchdacht.

Wo gucken Sie sich solche Dinge ab?

Es gibt viele Modelle aus Skandinavien, die ich interessant finde. Dann ziehe ich mir Dinge aus der Zeitung, und ich vertraue auf mein Bauchgefühl: Was hätte ich gerne gehabt damals, als ich angestellt war?

Auf der einen Seite investieren Sie in die Ausbildung von Seeleuten und stärken den Schifffahrtsstandort Deutschland. Andererseits fahren 47 Ihrer 57 Schiffe unter ausländischer Flagge. Wie passt das zusammen? Ich mache das, um zu überleben. Es bringt nichts, wenn ich eines Tages den Laden zumachen muss, weil ich keine Luft mehr habe. Nur mit einer Balance zwischen deutscher und ausländischer Flagge habe ich die Möglichkeit, viel Geld in die Ausbildung zu stecken.

Wie viel billiger ist ein Schiff, wenn es unter panamaischer Flagge fährt und nicht unter deutscher?

Zwischen 400.000 Euro und 500.000 Euro pro Jahr. Abgesehen von der Ersparnis: Es wäre schwierig, so viele Seeleute zu finden, dass Sie die Schiffe unter deutscher Flagge laufen lassen können. Im Übrigen fahren bei uns auch unter ausländischer Flagge deutsche Seeleute, die genauso viel verdienen und den gleichen Sicherheitsmaßnahmen unterliegen wie ihre Kollegen unter deutscher Flagge.

Sie sind extrem optimistisch, was die Zukunftsaussichten angeht...

Ich bin zuversichtlich.

Wer sich die Entwicklung der Charterraten anguckt, könnte skeptisch werden.

Es ist immer die Frage, welchen Markt ich bediene. Beim Containerverkehr mit Konsumgütern werden die Raten sinken. Wir sind wesentlich flexibler als die Linienreeder: In den USA droht eine Rezession, also versuche ich, die Abfahrten in eine andere Richtung zu drücken. Außerdem wird im Öl- und Gasbereich stark investiert. Wenn neue Raffinerien oder Häfen gebaut werden, ist das unser Markt. Mit diesen Projekten können wir für die nächsten fünf, sechs, sieben Jahre planen.

Das bekommt auch die Konkurrenz mit und wird nachrücken.

Irgendwann wird der Zeitpunkt kommen, an dem der Schwergutmarkt mit 200 bis 300 Tonnen eine Delle bekommt. Dann kommen wir mit Super-Heavy-Lift-Schiffen, die bis zu 2000 Tonnen heben können. Nächstes Jahr kommen wir mit Schiffen, die ein 1400- Tonnen-Geschirr haben. In diesem Markt gibt es insgesamt nur zwei, drei Player.

Die hohen Brennstoffpreise bereiten Ihnen keine Sorgen?

Nein, überhaupt nicht. Wir haben unsere Schiffe so konzipiert, dass sie vier bis sechs Prozent weniger Kraftstoff verbrauchen als vergleichbare Typen. Unsere P-Klasse verbraucht 31.000 Tonnen pro Tag. Das ist extrem wenig.


Und wenn Sie ein Schiff mit Segeln ausstatten wie die "Beluga Skysails"?

Auf der "Beluga Skysails" fahren wir mit einem 160-Quadratmeter-Segel. Noch hat das System Kinderkrankheiten. Aber ich bin mir sicher, bis Ende des Jahres haben wir das System so stabilisiert, dass wir 15 bis 20 Prozent weniger Kraftstoff verbrauchen. Im nächsten Jahr haben wir zwei Schiffe im Programm, die ein 600 Quadratmeter großes Segel bekommen. Mit denen spare ich dann 30 Prozent. Das sind zehn bis zwölf Tonnen, da kann ich schnell 9000 $ pro Tag einsparen. Damit die Leute an Bord mitziehen, werden sie an der Ersparnis mit 30 Prozent beteiligt. Man muss die Leute motivieren.

So ein Segel kostet 1 Mio. Euro. Bekommen Sie bei Skysails Sonderkonditionen?

Klar, aber das muss immer hart ausgehandelt werden. Vor allem habe ich einen Anspruch, wie bestimmte Prozesse zu laufen haben. Das ist nicht Jux und Dollerei. Und da wird sich auch permanent gerieben.

Die Segel sind ein grandioser PR-Coup für Sie.

Ich habe nie damit gerechnet, dass das so eine Riesengeschichte wird. Für mich ist aber viel wichtiger, dass sich das in der Geldbörse bemerkbar macht.

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, Skysails ins eigene Unternehmen zu integrieren?

Wir bauen in Elsfleth mit anderen Unternehmen gerade die größte Ausbildungsstätte Europas für den maritimen Nachwuchs. Für eine eigene Forschungseinheit haben wir 3 Mio. Euro investiert. Da spielt Skysails eine übergeordnete Rolle. Sechs Wissenschaftler arbeiten daran, das System immer weiter zu verbessern. Ich brauche Skysails nicht im eigenen Laden.

Sie sind in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Wie schaffen Sie es, dass die Organisation Ihres Unternehmens mithält?

Das geht nur, wenn Sie sich richtig gute Hilfe von außen holen. Wir haben zwei Unternehmensberater. Ich versuche, selbstkritisch zu sein, und fordere meine Mitarbeiter auf, mit Kritik zu mir zu kommen. Ich brauche Revoluzzer und Rebellen, die Ideen haben, um Dinge anders zu machen.

Kommen die denn im Tagesgeschäft überhaupt noch an Sie ran?

Mit dem engeren Stamm, das sind 15 Leute, setze ich mich eh permanent auseinander. Dann gibt es freitags die "innovative Sprechstunde", zu der sich die Leute anmelden können. Egal ob erste oder fünfte Reihe.

Was kommt da zur Sprache?

Ein Ingenieur aus unserem Flottenmanagement hat mir zum Beispiel gesagt, dass wir auf einigen Strecken die Schiffe mit 65 Prozent Leistung fahren lassen sollten, weil sie dann weniger Treibstoff verbrauchen. Er hatte das seinem direkten Vorgesetzten vorgeschlagen, aber der fand, das habe keinen Sinn. Wir haben den Vorschlag dann diskutiert - und der Ingenieur hat recht gehabt.

Und der direkte Vorgesetzte?

(lacht) War stinksauer. Aber er hat den Fehler gemacht, sich mit dem Vorschlag nicht richtig auseinanderzusetzen. Das wird ihm nie wieder passieren